管理能力与管理艺术

今天跟同事探讨一个问题，聊到了管理能力和管理艺术。管理能力很好理解，好多人整天挂嘴边。那管理艺术是什么？跟人体艺术、行为艺术有什么区别？突然饶有兴致，想聊聊这个话题。  by 刘孝贞 

让管理有温度

项目管理初体验，是刚入公司那会。大林哥眼光比较独特，项目管理部，清一色大美女。每天拿着计划表、问题跟踪表，一个劲的追，连哄带骗，威逼加利诱，不把进度搞掂，就一日三餐的问候。最恐怖的是各种QA，作为一个新仔这方面待遇非常优厚，就是大美女几乎每天都得站在你身后，跟你磨蹭半天，不把QA问题解决了，你就不好意思下班。奇怪的是，那会儿虽然身体备受摧残，但心情还是挺愉悦的。

直到近些年，有些互联网公司，流行鼓励师，我才明白，这就叫管理艺术。设想，作为程序员的你，有个油腻中年丑男每天来追你赶进度，你能心情愉悦、快乐工作吗？心情不愉悦，进度能理想吗？

当然，我把“大美女”挂嘴边，主要也是为了吸引眼球，达到表达的目的。我想说清楚的一个道理是：通过追踪，把问题管起来，把进度追上，这是管理能力。但是如果追踪过程，能运用一些委婉的手段，能用合适的人、合适的语言、营造融洽的氛围，让干系人心甘情愿、心情愉悦的把事干了，这叫管理艺术。最烦那些所谓“管理大师”，每天拿着一堆冷冰冰的数据，插着腰，对着团队各种指责，各种提示风险。当然，这是管理。只是不优雅，没有艺术美感。

相信“相信的力量”

对管理艺术有较深的理解，是那年做国内某大型商业银行的core banking项目。认识我的人，应该都知道，那些年，我真是拼“老命”了。工作节奏大致是这样的，早上9:00开晨会，舌战群儒；下午和晚上各种串场，解决团队各种问题；晚上基本上11点后才回宿舍，洗个澡，叫上金融城四大天王到宿舍喝茶聊天，美其名曰喝茶吹水，实际上是梳理第二天晨会要谈的问题，睡觉通常是两点后的事。几乎天天如此。不知道那会为什么这么拼，现在回想起来我都不相信当时的那个人是我。

后来想明白，才知道被管理艺术套路了。记得当时带团队进场，第一天见甲方领导，甲方领导就跟我讲“相信‘相信的力量’，这个项目对我们很重要，而你们是这个领域的专家，我相信你们肯定能做好这个项目”。当然领导不是说说而已，他确实在“相信”这事上下了不少的功夫，包括把我划进规划小组协同统管整个团队。

“相信的力量”一直鼓舞着我跟我的团队，从不敢松懈，从不敢怠慢。兄弟们很有默契的憋着一股劲，就是不能辜负客户对我们的信任。那段时间，在忙得晕头转向的情况下，兄弟们还习惯性的对自己的工作提出高于自己能力的要求，一个劲的死撑。

有管理艺术的领导，总能抓住鼓舞团队的那个点，使得整个团队做事过程更有主观能动性。管理能力是我死盯着你，让你把事干好，干不好，我就扣你绩效；而管理艺术是，我给你鼓舞、给你支持、让你有自我驱动力，让你自觉去把事情干好。

“相信 ‘相信的力量’”后来一直是我带团队的准则。每每遇到事，我安排兄弟们填坑，我都会跟他说，舍你其谁，cannot be better....... 结果总让我惊喜。

寻找关键点

又想起那年做某支付项目。那时候我负责测试。说实在，我觉得开发出身的我，非常牛逼。几个月时间，带着20几个应届生，为公司建立了一套质量管理体系。其中，把整个测试团队的工作制度做了调整，在我的训练下，那群刚毕业的小姑娘竟然敢跟业务专家和产品经理叫板业务流程的合理性。

后来不经意翻了几页PM BOOK，受到启发，自主研发了一套基于测试的量化管理方法。后来公司因业务发展需要，对该系统做技术重构。目标是半年内，对整个系统进行翻写，迁移到一套新的技术体系之上。

项目难度之大，大家很难想象，我举几个例子。第一，系统迁移整个过程，业务完全正常走，就是说生产需求还不断的来；第二，那时候我们的手机客户端，是要逐个机型适配的；第三，那个系统好几千万客户。

由于我之前出色的工作表现，领导们都觉得我管理能力挺行，所以把质量管控的重任交给了我。那会本来准备买房结婚，由于被领导委以重任，我房子都不买了，毅然投身质量把控工作。（想起来都是泪，那时候深圳房子均价是1万左右，还好花了一周时间把婚结了，不然错过我太太，那就更罪过了）。

说到这，大家应该可以想象得到，该谁倒霉了。在我和我团队的努力下，公司领导顺利被我的日报吓得感觉整个技术体系要崩塌了，甚至后悔启动系统重构工作。

后来开发中心的领导找我，请我吃了顿牛扒，给我来了个“块扒释兵权”，让我和我的团队歇歇。第一，测试太早介入对开发是干扰；第二测试团队连bug都写不了，更别说推动项目投产；第三，你现在发现的问题都是对的，但等开发进入轨道之后，这些问题会自然解决。第四，我们还是得保项目顺利投产，现在系统还没build出来呢，质量无从说起。

我后来回想起当时项目组的情况，我当时真的是呕心沥血的在拖项目组后腿。当时项目相当于是给飞行的飞机换引擎。开发团队在兼顾生产的同时，用一套新的技术体系翻写整个支付系统。开发团队基本上一个人当三个使。而我那会，一本正经的、教条式的检查开发团队的产出，文档、方案评审、功能确认、流程审核，一项不能少，PM BOOK上所谓行之有效的方法，怎么好我就要求怎么做。风险清单被我都列爆表了。还好，中心领导心水很清。果不其然，“块扒释兵权”之后，质量管控手段，酌情减少，降低文档要求，减少业务部门交叉确认的流程，增加专职专家专项审核权。一系列操作之后，开发团队的开发效率迅速上了N个台阶。

我简单解释一下什么叫专职专家的专项审核权。在项目过程中，我最怕专家，更怕一堆专家，领导一重视，更惨，无数专家都来关心一下，My God。一个方案，如果一个专家，开半个小时会，基本上就有结论了。如果有两个以上专家，惨了，一个方案最少得出三个可行性分析，然后优劣比较，然后反复论证可行性。三四天，能出来一个结论，算你赢。而90%以上的情况是，三个专家一顿猛如虎的操作下来，跟一个专家审核出来的结果，一般也就多排除一两个风险点。我不是说专家不好，而是要看项目形态，要在成本、时间和质量之间做好平衡。

PM BOOK教我们的，都是做这、做那，可以把项目管得更精细，但PM BOOK不会教我们怎么样更好的去衡量项目目标。管理艺术是什么呢？我认为就是拎得清，能够从复杂的管理数据中，抓住项目目标的关键，掌控项目的发展。

在这个案例中，从管理的角度来看，我跟我的团队所做的任何事，绝对都是对的，但如果领导当时按PM BOOK来，扎到我提的风险去，这个项目肯定就黄了。管理能力，是让我们知道怎么样去组织测试，怎么样通过测试、通过QA去把控项目的质量，但管理艺术是知道什么时候该在开发上多发力，什么时候该在测试上多发力，最终能取得质量、成本、时间的平衡，达到项目目标。

保护核心资源

做项目过程中，要说比较好玩的事，还是那会“舌战群儒”。那个项目，我们负责建个核心系统，然后甲方外围的系统负责配合改造，然后来跟我们的系统做对接。项目进入联调阶段，我们核心团队就成为众矢之的。我的那段难忘的、美妙的经历，就是那会，几乎天天 一个人，对着三四十个外围系统的项目经理，然后他们论调一致的说由于我或者我团队的某些不靠谱行为，使得他们进度受影响、质量受影响，用个词形容，叫碾压式围殴。客观讲，我认为80%以上的问题，肯定是我们引起的。要知道我们是160多人的团队在写代码啊，几百个系统，其他的系统基本上都是生产系统，只有我们是新建系统，稳定性肯定是比不上人家的，问题基本上都是出在我们身上。但那会基本上都能全身而退。大家可以想象那个场面，我，一个人，对着三四十个比我牛逼、比我经验丰富的项目经理，然后我吵架赢了，全身而退。所以我骄傲的说这叫“舌战群儒”。

不过我想讲的重点是，为什么我能在这种背景下吵赢？秘诀只有一个，那就是贵人扶助----当时的一号首长死撑我。后来，项目成功投产了，有人忍不住跟首长投诉，问首长为什么那会每次都偏袒我。首长说：那个时候，你们外围的团队，榨一榨还能出点油，核心团队那时候估计连渣都榨不出来。外围的事情搞不掂，我们还可以分批上线，核心系统的事搞不掂，我们项目还能投吗？项目每个阶段，最重要的事情，就是保护核心资源，让他们可以专心的做好这个阶段最重要的事。----精彩，我认为这就是管理艺术。

初级管理才讲究两手抓，两手硬。当管理上升到艺术层面的时候，我的理解就是抓重点。我前前后后，做过十几个项目，几乎没有一个项目是资源、时间、成本都充裕的，这必然导致到项目目标上，应该有主有次。有轻有重，要跟着项目的节奏，不断的调整侧重点。而其中，保护核心资源，是管理艺术的一种体现。

管理，既要管，又要理。而管理艺术，是优雅的管，恰到好处的理。PM BOOK要好好学，但不能把它学死了。